# Три глубины диагностики: вы отвечаете сами, мы смотрим учёт, мы приезжаем

> На какой вопрос отвечает каждый из трёх документов и почему их нельзя заменить одним со сносками.

Источник: https://fokus-portal.ru/articles/three-depths · читается за 7 минут

## Зачем это читать

- Поймёте, на какой вопрос отвечает каждый из трёх документов и почему они не сводятся друг к другу.
- Поймёте, почему расхождение вашей оценки и цифры из учёта — это знание в обе стороны, а не повод для неловкости.
- Поймёте, почему мы не выпускаем один документ со сносками «это со слов клиента».
- Сможете выбрать глубину не по бюджету, а по решению, которое собираетесь принять.
- Сможете подготовиться к любому разбору — включая тот, который сделаете сами и без нас.
- Сможете заранее понять, какие ваши вопросы удалённой проверкой не закрываются в принципе.

_Схема: Три равноправных документа, а не маленький, средний и большой._

## Это три разных вопроса, а не три размера одного

Про компанию можно спросить три вещи, и они не сводятся друг к другу. Как компания видит себя. Что зафиксировано в её учёте. Что происходит на самом деле.

Ответы на них получают разными способами, и каждый способ даёт свой законченный документ. Поэтому у нас три диагностики и три разных паспорта — а не один документ, в котором часть выводов помечена звёздочкой «это со слов, верьте осторожно».

Разница видна на бытовом примере. «Сколько у нас лежит на складе» — вопрос к учёту. «Сколько там лежит на самом деле» — вопрос к пересчёту. «Считаем ли мы, что склад под контролем» — вопрос к людям. Три ответа могут не совпасть, и каждое несовпадение само по себе информация.

### Три вопроса — три документа

| На какой вопрос отвечает | Откуда берутся данные | Что появляется в этом документе |
| --- | --- | --- |
| Как компания видит себя | Ответы собственника и руководителей | Разбор компании целиком по всем трём частям: где сильно, где узко, с чего начинать |
| Что зафиксировано в учёте | Выгрузка из вашей учётной системы | Реальные величины в днях и долях и сравнение вашей оценки с цифрой |
| Что происходит на самом деле | Пересчёт, документы, наблюдение и разговоры на месте | Проверенные факты: склад, договоры, согласование и замеры, которые нельзя сделать удалённо |

> Три документа отвечают на три разных вопроса. Ни один из них не черновик другого.

## Первый: вы отвечаете сами

Вы отвечаете на вопросы о своей компании по всем трём частям — деньги, управление, инструменты, — а мы разбираем ответы по методике: раскладываем их по контрольным точкам, находим сильные стороны и узкие места, называем, с чего начинать.

Сила этого способа — охват и скорость. За один заход вы получаете разбор компании целиком, а не только о том участке, где болит громче всего. Очень часто самое дорогое узкое место находится не там, где шумит.

Чего этот документ не делает — он не проверяет ваши цифры. Не потому, что вам не верят: проверяемую цифру честнее проверить, чем принять на слово, и это правило работает в обе стороны, включая нас.

Есть у него и свойство, о котором редко думают заранее: он показывает, насколько по-разному компания видит себя изнутри. Когда на одни и те же вопросы отвечают собственник и руководители, расхождения в ответах становятся отдельным результатом — иногда более полезным, чем сами ответы.

**Пример — Что обычно выясняется первым (пример условный)**

Компания приходит с запросом «наладить отчётность»: собственник не видит прибыль по направлениям. Разбор по всем трём частям показывает, что отчётность здесь вторична — прямые затраты заполнены примерно по двум третям выручки, а решения о цене принимает один человек, по ситуации.

Любая новая отчётность в такой конструкции покажет ту же неполноту, только красивее. Поэтому начинают не с отчётов, а с заполнения затрат и с записанной границы по цене.

Тот же вывод нередко звучит и от самого собственника — но раньше он не был подкреплён ничем, кроме ощущения, и потому откладывался от квартала к кварталу.

## Второй: проверяем по учёту

Мы подключаемся к 1С и достаём реальные величины: сколько денег стоит у покупателей, сколько лежит на складе, по какой доле выручки известны прямые затраты, за сколько дней закрывается месяц.

Здесь появляется то, чего в первом документе не может быть в принципе: сравнение вашей оценки и цифры из учёта. Это самая интересная страница, и не потому, что кого-то ловят на неточности. Расхождение — знание в обе стороны: либо ощущение подвело, либо учёт не отражает жизнь, и второе встречается не реже первого.

Совпадения тоже важны. Когда десяток ваших оценок подтверждается цифрами, вы получаете право доверять собственному чутью в этих темах — это такой же результат, как и найденное расхождение.

Технически это выглядит скучно, и хорошо, что скучно: подключение, выгрузка нужных величин, расчёт по методике. База остаётся у вас и никуда не уезжает — к нам приходят показатели и выводы, а не ваши первичные документы.

**На заметку — Расхождение — знание в обе стороны**

Найденное расхождение не означает, что кто-то ошибся. Оно означает ровно одно: ощущение и учёт разошлись — дальше надо понять, что чинить. Иногда чинят представление о компании, иногда — учёт, который перестал отражать жизнь. Второе встречается не реже первого.

## Третий: приезжаем и смотрим

Есть вещи, которых нет ни в анкете, ни в учёте. Совпадает ли складской факт с учётом — проверяется пересчётом, а не выгрузкой. Как на самом деле идёт согласование — видно по людям, а не по регламенту. Что действительно подписано, а о чём договорились устно.

Плюс замеры, которые нельзя сделать удалённо: те самые пять дней обращений к собственнику, разговоры с руководителями отделов, разбор одного процесса от начала до конца.

Отдельная ценность выезда — то, что видно только рядом с людьми. Как принимается решение, если регламент говорит одно, а привычка другое. Где в процессе стоит человек, который «просто всё знает», и что произойдёт, когда он уйдёт в отпуск. Такие вещи не выгружаются и не спрашиваются анкетой — их видно.

_Схема: Три слоя одной компании. Они пересекаются, но не совпадают — и каждое несовпадение о чём-то говорит._

## Чего нет ни в одном из трёх

Границы полезно назвать заранее, чтобы никто не ждал не того. Ни один из трёх документов не аудит отчётности и не замена вашему бухгалтеру: мы смотрим управленческий контур — то, как в компании считают и принимают решения, — а не правильность отчётов перед государством.

Мы не даём налоговых и юридических консультаций и не считаем за вас налог. Если разбор упирается в налоговый вопрос, он так и записывается: вопрос есть, решать его вам со своим бухгалтером.

И ещё одно, важное для команды: разбор — не оценка сотрудников. Мы смотрим на устройство работы — кто за что отвечает, где решение возвращается к собственнику, где данные не собираются. Поимённых характеристик в документе нет и не будет, и людям это стоит сказать до начала, а не после.

## Почему не один документ со сносками

Мы сознательно отказались от варианта «один паспорт, а рядом с частью выводов пометка о том, что они менее надёжны».

Такой документ читается ровно одним способом: «вот этому не верьте». Он обесценивает то, за что человек заплатил, и превращает первую диагностику в черновик второй. А она не черновик: по её итогам компании начинают работать и получают результат, ничего у нас больше не покупая.

Поэтому идентичность документа задана его названием и титульным листом, а не оговорками внутри.

> Идентичность документа задана его названием и титульным листом, а не оговорками внутри.

## Как выбрать глубину

Глубина выбирается не по бюджету и не по размеру компании. Она выбирается от решения, которое вы собираетесь принять по итогам.

### Пять вопросов к самому себе

1. Какое решение вы хотите принять по итогам? Не «навести порядок», а «менять ли систему», «ставить ли человека на операционное управление», «закрывать ли направление».
2. Чем вы будете это решение обосновывать? Если своим пониманием картины целиком — хватит первого документа; если цифрами — нужен второй; если документами и фактами — третий.
3. Какова цена ошибки в этом решении? Чем она выше, тем ближе к проверке руками.
4. Есть ли живая учётная система? Если часть операций в неё не вносится, проверка по учёту покажет состояние учёта, а не состояние компании, — и это чинится до разбора, а не после.
5. Спешить ли? Естественный порядок — сначала ответить самим, потом проверить по учёту. По вашему времени это самый экономный путь, и обычно мы предлагаем именно его.

**Частая ошибка — Не сверяйтесь с учётом, пока не записали свои ответы**

После сверки память подстраивается под цифры — это работает у всех и от характера не зависит. Запишите свою оценку заранее и отложите лист: сравнить будет с чем, только если он существует.

## Внутри любой глубины состав собирается под вашу компанию

Глубина отвечает на вопрос, каким способом получены данные. А вот что именно смотрим — решается отдельно и для каждой компании заново. Какие части бизнеса берём в разбор, какие величины считаем, что войдёт в итоговый документ: у торговой компании с отсрочкой и у цеха с длинным производственным циклом это разные наборы, хотя способ проверки может быть один и тот же.

Собирается состав не из воздуха. Есть закрытый набор блоков — проверенных частей разбора, у каждой свой способ замера и своё место в документе. Мы берём из этого набора то, что отвечает на ваш вопрос, и не берём остальное. Это не «что закажете, то и посчитаем»: блока, которого в наборе нет, не появится, а каждый сделанный блок считается всегда одинаково — иначе его нельзя повторить через полгода и сравнить с собой.

Отсюда и разговор о стоимости. Прайса, в котором разбор стоит одинаково для всех, у нас нет: одинаковая цена означала бы, что одной компании за те же деньги достаётся вдвое меньше работы, чем другой. Стоимость считается от собранного состава и от масштаба компании, а масштаб мы меряем численностью и сложностью работы: сколько людей, сколько юрлиц и площадок, сколько разных процессов приходится разбирать. Оборот тут не мера — он ничего не говорит о том, сколько в компании придётся смотреть.

И чтобы не возникло путаницы: состав — это не глубина. Три документа остаются тремя разными документами, каждый со своим вопросом; конструктор работает внутри каждого из них, а не вместо них.

**Правило — Состав называется до начала, а не по ходу**

Что входит в разбор и что в него не входит, записывается до старта — перечнем блоков, а не общими словами. Так вы знаете, за что заплатили, а мы не дописываем работу на ходу. Если по дороге выясняется, что нужен ещё один блок, это отдельное решение и отдельный разговор, а не сюрприз в конце.

## А что если у вас не так

Учёт не в 1С или его почти нет. Тогда смотрят, что есть: другую программу, таблицы, выгрузки из банка. Часть разбора делается и без учётной системы — вопросы, интервью, разбор процессов. Но чем хуже с данными, тем больше ручной работы, и об этом честнее договориться заранее.

Несколько юрлиц. Решите до начала, разбираете вы группу целиком или одно юрлицо: это меняет и состав данных, и выводы. Смешанный вариант — самый частый источник спора о цифрах потом.

Есть филиалы или несколько площадок. Выезд обычно делается на одну площадку, и это нормально, но тогда в документе написано, какую именно смотрели. Обобщать на все площадки то, что видели на одной, нельзя.

У вас есть конкретная гипотеза. Скажите её вслух до начала. Разбор всё равно идёт по всем трём частям, но гипотеза проверяется отдельно и отвечает в документе сама за себя.

## Что дальше происходит с документом

Паспорт — не файл, который читают один раз. По нему сверяются: те же величины замеряются тем же способом через полгода, и видно, что изменилось. Поэтому в нём важнее всего не выводы, а способ, которым получена каждая цифра: он должен быть повторим вами самими.

И ещё одно, что стоит знать заранее: по итогам первого документа компании часто начинают работать сами, ничего у нас больше не покупая. Это нормальный исход, и он заложен в то, как документ устроен.

### Что стоит иметь под рукой к любому разбору

- [ ] Оборотно-сальдовая ведомость за квартал.
- [ ] Список договоров с покупателями и сроками оплаты.
- [ ] Список ответственных по отделам — с именами, а не с должностями.
- [ ] Ваши собственные ответы, записанные до сверки с цифрами.
- [ ] Решение, ради которого всё затевается, сформулированное одной фразой.
- [ ] Понимание, какие операции сегодня в учёт не попадают.

## Что с этим делать

Это можно сделать самому, без нас. Не список задач: выберите одно.

1. Сформулируйте, какое решение вы хотите принять по итогам разбора. Десять минут; глубина выбирается от цены этого решения, а не от бюджета на диагностику.
2. Запишите три вопроса, ответы на которые вы хотите получить. Пятнадцать минут; если они не про цифры, а про людей и процессы, удалённой проверкой дело не обойдётся.
3. Прежде чем сверяться с учётом, запишите свои ответы по ощущениям и отложите лист. Двадцать минут; после сверки память подстроится под цифры, и сравнить будет не с чем.
4. Проверьте, есть ли под рукой оборотно-сальдовая ведомость за квартал, список договоров с покупателями и сроками оплаты и список ответственных по отделам. Полчаса; они нужны для любого разбора, включая тот, который вы сделаете сами.
5. Задайте двум своим руководителям те же вопросы, что задаёте себе, и сравните ответы. Полчаса; расхождение внутри команды — уже результат, который дальше проверяется цифрами.
6. Если в учёте не проводится часть операций, начните с этого — иначе проверка по учёту покажет состояние учёта, а не состояние компании.

_Наши три диагностики устроены ровно так, и мы никогда не выдаём один документ за другой._